杰夫·贝索斯于1965年出生于美国新墨西哥州中部大城阿尔布奎克，全球很大的互联网书店——亚马逊网络购物中心*，《时代》周刊1999年风云人物，*一位成功的网上零售业者。在1994年夏天，杰夫•贝索斯辞去了在华尔街的工作，创办了亚马逊，而一个位于西雅图郊区的车库成为了亚马逊的*办公场所。
此后，全世界都见证了一家图书销售网站的崛起，并认为亚马逊终究还是一家在线书店。然而，贝索斯的雄心却远不仅于此。贝索斯一开始将公司的名称注册为“relentless.com”(意为“冷酷无情”网站)。虽然这个名字多少欠缺些感情，但却很好地突显了贝索斯当时的雄心壮志。
图书确实是进军在线零售业的一个好渠道：一旦熟悉了在线购书的流程，人们还会购买更多的其他商品。贝索斯还发现了产业内的一个良性循环：低价格能够提升销量从而吸引客户和商家，而高销量反过来又促进了价格的下跌。只要公司将客户的利益放在首位，那么这一良性循环就能够为公司带来增长。
那么，究竟是哪些因素能够让亚马逊在这20xx年内立于不败之地?
预知趋势，快速反应
亚马逊总是能够预知消费者阅读和购物习惯的转型趋势，并及时做出反应。根据零售媒体InternetRetailer公布的数据显示，亚马逊在美国市场的在售商品种类多达23万种。去年，亚马逊的全部年营收为745亿美元。不过，如果将其他厂商通过亚马逊第三方交易平台Marketplace销售的产品计算在内的话，亚马逊的年营收还将接近翻一番。尽管已经成为全美很大的在线零售商，但亚马逊的年营收增速仍然高于电子商务市场17%的平均水平。而在欧洲和日本市场，亚马逊也同样是*在线零售商，并开始布局中国市场。按照去年的年营收计算，亚马逊是全球第九大零售商。而根据市场研究机构Kantar Retail的预计，截至20xx年，亚马逊将成为全球第二大零售商。
除了在网络零售领域取得了巨大成功以外，亚马逊还开辟了另外两大具有颠覆性的业务。Kindle电子书阅读器率先把人们的阅读对象从纸质图书转移到了电子书，目前美国电子书市场的年营收规模在全美图书市场的占比已经超过10%，而亚马逊也成为美国电子书市场的*。亚马逊还在20xx年推出了基于云计算技术的即用即付(pay-as-you-go)服务，而目前这款名为Amazon Web Services的云服务的年营收已达90亿美元，并大大降低了公司成立和运营的技术成本。
全力打造Prime会员服务
亚马逊目前拥有约2500万Prime服务会员，这些会员只需每年支付一定的年费就可以享受全年购物免邮费活动以及更多的数字内容服务。电子商务服务商Channel Advisor的斯科特•维果认为，亚马逊Prime会员的年消费支出约为非会员的四倍，并占据亚马逊平台上所有消费者支出的50%。
亚马逊推出的很多活动都是旨在增强Prime服务的粘合度。今年4月，亚马逊打包购买了美国有线电视公司HBO出品的电视剧集供Prime会员免费观看，支付金额估计在2亿美元到2.5亿美元之间。今年6月12日，亚马逊为Prime服务新增了100多万首歌曲。亚马逊还针对Prime会员自己开发节目内容，其中就包括数部儿童电视剧。如果拥有Kindle阅读器或平板电脑，Prime会员还可以“借”书长达一个月的时间。这样慢速读者就再也无需为此付费了。
紧抓移动端这一发展趋势
亚马逊非常在乎消费者是否拥有Kindle阅读器和平板电脑设备。从刚开始只能阅读电子书的Kindle阅读器到可以进行购物的Kindle Fire平板电脑，再到如今的Fire Phone智能购物手机，亚马逊在一步步实现着自己的诺言。与竞争对手苹果和谷歌的设备相比，亚马逊的硬件设备非但毫不逊色，而且还具有价格优势。亚马逊为Fire Phone购买者提供Prime服务一年免费会员资格，目的是鼓励消费者熟悉亚马逊的流媒体服务和免费寄送服务。
除了电子书阅读器市场以外，亚马逊在其他硬件设备市场的表现还很难让人感到满意。不过，Fire Phone的推出表明亚马逊并未放弃硬件设备市场。电子商务软件公司Mercent的埃里克•贝斯特表示：“对购物者的争夺大战将在手机端上演。”而亚马逊认为在这一市场占有一席之地至关重要。
电商鼻祖亚马逊的成功之道
虽然在硝烟弥漫的中国电商战场上很难看到它的身影，但是亚马逊是哪一家电商都无法忽视的一个厉害角色，一举一动都足以在业内引发连锁反应。亚马逊就像一个内功深厚、深藏不露的武功高手，不出手则已，一出手必定在江湖掀起一股风浪。(比如，今天亚马逊AWS服务入华，就引发腾讯云、阿里云“跳楼大促”。)当然，京东、天猫、苏宁们更为忌惮的显然是这个电商祖师十多年来在美国市场见神杀神、见佛灭佛的赫赫战绩，这令他们望尘莫及。
作为电商领域的开创性企业，亚马逊披荆斩棘的探索无疑为这个行业立下了许多不成文的行规，也影响了电商行业的整体走向。比如，亚马逊首创的“一键下单”模式很大程度简化了消费者的购物流程，就成为后来者的标准配置，就连一向高高在上的苹果都屈尊购买了这项专利。
然而亚马逊从图书到音像、玩具到百货，步步为营、稳扎稳打地扩张产品品类，这种独自掌控发展步调的节奏感却是国内电商只能艳羡而无力步尘的。起步早的一个好处就是在市场成为红海之前可以自我进化，而不是招招都是防御架势。而且在一个门类做到垄断地位之后的领土扩张完全不用担心大本营被人“偷袭”。这也就是为什么国内的电商只能贴身肉搏价格大战，而亚马逊有底气推出收费的Prime会员服务的原因。
“循序渐进，勇往直前”这是贝佐斯创办的Blue Origin(蓝色起源)太空探索公司的座右铭，也是他的亚马逊帝国的扩张战略。这位建造了“万年钟”，为人类在茫茫星海开辟航线的“太空小子”不计较短期内的市场压力，任凭股票市场风吹浪打，我自闲庭信步。他信奉的是价值投资大师格雷厄姆的名言：股票市场短期内看是投票机器，长期看来是计量器。这让他可以坚持十多年不盈利，而将企业利润用在布局仓储、压低价格等方面，不断拓宽自己的护城河。当然，他也有本能耐安抚那一帮跟着股价上蹿下跳的投资人，像老巴一样，每年一封致股东的信都会让投资人吃上一颗“定心丸”。
当然，投资人也不是那么容易打发的。贝佐斯所能做的就是不断拓宽“亚马逊流域“的边界，不断制造新的增长点来为资本市场打上一针又一针强心剂。在成立五年、上市三年之后成立的Market Place开放平台本来是抵御Ebay攻势的防守之举，后来竟成为支撑亚马逊快步向前的一条腿，如今第三方卖家已经占据总销售额的士40%;本来是为协调企业内部计算资源分配推出的AWS云计算服务，如今已经成为亚马逊Logo上很闪亮的一道金边;很近贝佐斯高调揭秘的送货无人机又将投资人的想像力推向了一个新的高潮。
“我们不是做零售的。”这句宣言使贝佐思不断突破零售业的思维局限，只要是有利于消费者的，无可不做。比如，将第三方商家的商品、自家商品、二手货在一个页面展示，这种令内部员工、传统零售匪夷所思的做法也只有贝佐斯敢于“虽千万人吾亦往也”。“如果谁比我们卖得便宜，我们可以让他们去卖，同时研究对方为什么能卖这么便宜。”贝佐斯的这种自信和胸怀可能是纷纷上马开放平台的京东、当当们所永远学不来的。
虽然将传统零售业的条条框框冲击地七零八落，但是贝佐思却把他们很精髓的招式学了过来。曾经亲自登门拜访山姆 沃尔顿的贝佐斯将“天天低价”的沃尔玛作为学习榜样。“天天低价”如何实现?一方面是利用渠道垄断优势不断向供应商挥动“价格砍刀”，另一方面就是无所不用其极地压缩成本。在为即将推出的Kindle积累电子书资源时，亚马逊就采取了瞪羚战略(贝佐斯曾说：对待出版商就要像狮子对待生病的瞪羚一样)，从依赖性很强的出版商入手，连瞒带骗地逼迫他们提供畅销书的电子版。而亚马逊像机器人一样虐待仓库工人的新闻也不时见诸报端，和沃尔玛一样，贝佐思也不允许工人组建工会。从这些方面来看，亚马逊可谓青出于蓝而胜于蓝，这也是沃尔玛的电商苦苦追赶而难以企及的原因之一。
在乔布斯去世之后，人们纷纷把科技届一哥的头衔戴在贝佐斯的头上，他也被誉为当今很像乔布斯的人。的确，他们的相似点不可谓不多，比如，都成长于单亲家庭，都拥有一个让世界为我开道的“现实扭曲立场”，都会冷酷无情地像个噩梦一样凌驾在全体员工头上。但是，他们之间的不同之处也显而易见的，乔布斯认定“消费者不知道自己要什么”，而贝佐思所做的一切都是在让“消费者是上帝”这句话在互联网上梦想成真。
